課程： 面對開放又競爭的金融環(huán)境，做好農(nóng)村商業(yè)銀行的公司治理

課程設(shè)計(jì)方向：

    由于近年來經(jīng)濟(jì)下行的壓力，國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營競爭的環(huán)境日益激烈，給剛剛成立的農(nóng)商行帶來了經(jīng)營壓力，在國家政策走向開放升級下，為了完善法人治理結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)營服務(wù)水平、提高核心競爭力、增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展及滿足客戶需求以提升效率，各大金融業(yè)者轉(zhuǎn)型升級與組織調(diào)整成為掌握競爭力的新思路，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展首當(dāng)其沖地成為農(nóng)商行當(dāng)前破解難題與瓶頸的重要路徑。在此形勢下,更加需要良好的公司治理,并要求董事會扮演好企業(yè)最終治理者的角色。

    本課程希望能幫助機(jī)構(gòu)尋找更多機(jī)會審視公司管制架構(gòu)、加強(qiáng)管理問責(zé)制、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控系統(tǒng)、轉(zhuǎn)變內(nèi)審職能并評估其有效性、以提升業(yè)務(wù)的績效與效率。擁有良好的公司治理是一項(xiàng)長期工作，有助于改善投資者關(guān)系、保護(hù)股東利益并增強(qiáng)銀行競爭力，這是關(guān)乎機(jī)構(gòu)的績效而不僅僅是合規(guī)。

公司治理永遠(yuǎn)在路上

一， 公司治理的理論與推進(jìn)

處于轉(zhuǎn)型升級與組織變革環(huán)境中：傳統(tǒng)銀行→網(wǎng)絡(luò)銀行→智能銀行

1. 公司治理形成的背景與定義

1) 20世紀(jì)90年代多間美國企業(yè)出現(xiàn)假帳問題

2) 亞洲在”1997”金融風(fēng)暴后開始發(fā)展和完善

3) 1999年OECD發(fā)表的「企業(yè)管治守則」提出哪五項(xiàng)原則，成為董事會重要參考指標(biāo)

4) 了解當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢和銀行業(yè)運(yùn)行情況，強(qiáng)監(jiān)管、嚴(yán)監(jiān)管、寬信用態(tài)勢基本形成

5) 金融機(jī)構(gòu)必須通過企業(yè)管治理論不斷學(xué)習(xí)，并從總結(jié)經(jīng)驗(yàn)中檢討

2. 監(jiān)管高層對公司治理的重要談話

1) 2017年全國金融工作會議，把“健全金融機(jī)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)”被列在深化金融改革的首位

2) 郭主席在公司治理座談會上提出的“十項(xiàng)要求”

3) 郭主席談公司治理沒有“最好”，但有“更好”

4) 銀監(jiān)辦發(fā)[2017]99號

5) 國內(nèi)專家對公司治理的不同定義比較

二， 銀行公司治理框架研究，

1. 農(nóng)村商業(yè)銀行常被討論的問題主要內(nèi)容

1) 股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

2) 委托代理缺乏效力

3) 激勵(lì)約束機(jī)制不到位

4) 防火墻不足下的關(guān)聯(lián)交易

5) 好的制度也要防弊~用人不當(dāng)~

2. 迎合監(jiān)管的加強(qiáng)管理要求

1) 《商業(yè)銀行股權(quán)管理暫行辦法》總體框架與主要內(nèi)容探討。

2) 完善股權(quán)管理制度，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)

3) 股東權(quán)益的研究與股東大會。

3. 董事會組織架構(gòu)與公司治理的關(guān)系

1) 頂層設(shè)計(jì)~國內(nèi)常見的”一層三會”

2) 董事會職能研究劃分

3) 董事會成員的組成應(yīng)注意事項(xiàng)

4) 獨(dú)立董事/非執(zhí)行董事地位提高

5) 董事會的委員會制度,舉國內(nèi)幾家農(nóng)商行組織圖為例

6) 如何建立一個(gè)投入的董事會和長期策略評估

4. 監(jiān)事會制度探討

1) 專責(zé)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的誕生

2) 如何協(xié)調(diào)監(jiān)事與董事

5. 公司治理中常提到的利益相關(guān)者

1) 1997 Mitchell利益相關(guān)者的分類圖

2) 商業(yè)銀行體系中誰是利益相關(guān)者

3) 利益相關(guān)者能不能參予公司治理?

4) 如何協(xié)調(diào)各相關(guān)者的關(guān)系

三， 我國與其他國家公司治理模式的比較

1. 英美模式 ~ 股權(quán)分散/價(jià)值觀

2. 日德模式 ~ 銀行導(dǎo)向的交叉持股型

3. 東南亞模式 ~ 華人家族企業(yè)~臺灣、香港

4. 中國踏入世界舞臺

國際權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《機(jī)構(gòu)投資者》（Institutional Investor），表揚(yáng)最能堅(jiān)守企業(yè)管治原則及以高透明度方式接觸投資者的企業(yè)。

1) 招商銀行及中國國際金融股份有限公司在銀行業(yè)內(nèi)得分最高

2) 中國聯(lián)通在電訊行業(yè)排名榜上高踞尊崇第一位

3) TSMC臺積電多項(xiàng)排名第一

90年代開始轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)美系管理的臺資銀行~富邦銀行組織變革為例

四， 農(nóng)村商業(yè)銀行如何有效運(yùn)作公司治理

1. 董事會的任務(wù)明確 董事局結(jié)構(gòu)（包括董事的團(tuán)隊(duì)特征和獨(dú)立性）對企業(yè)管治絕對有很大的影響

1) 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)很重要，統(tǒng)一與管理層的經(jīng)營目標(biāo)，有長有短

符合監(jiān)管指導(dǎo)的業(yè)務(wù)方向/提供農(nóng)村全方位金融服務(wù)/滿足農(nóng)村金融需求

2) 董事的專業(yè)遴選及多元化納賢才

3) 董事會領(lǐng)導(dǎo)權(quán)架構(gòu)與團(tuán)隊(duì)合作

4) 董事會對于人才的提攜與任命，激勵(lì)約束機(jī)制的批準(zhǔn)

5) 董事會與管理層之間的責(zé)任劃分

指導(dǎo)/監(jiān)督/控制/執(zhí)行

6) 監(jiān)督和合規(guī)管理是董事會的重要職能

7) 定期評價(jià)董事會本身的工作成效（有時(shí)會在外部顧問的協(xié)助下進(jìn)行）

2. 全面風(fēng)險(xiǎn)管理提升到高關(guān)注~專業(yè)分工全線統(tǒng)管

1) 建立董事會層面的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會

得到充分授權(quán)并可獨(dú)立行事/確保公司已制定必要的風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)

2) CRO 的任命需得到董事會批準(zhǔn)，在管理層架構(gòu)中有一定的地位

3) 確定風(fēng)險(xiǎn)偏好，使之與公司戰(zhàn)略明確適當(dāng)?shù)芈?lián)系起來，滲透到公司運(yùn)營。

4) 維護(hù)強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù) (IT) 系統(tǒng)

5) 持續(xù)關(guān)注新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，以全面、審慎的眼光看待所有主要風(fēng)險(xiǎn)

6) 緊急應(yīng)變計(jì)劃的準(zhǔn)備與操練

3. 管理層對上對下的負(fù)責(zé)

1) 負(fù)責(zé)控制架構(gòu)的日常有效運(yùn)作

2) 幫助公司在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與約束風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡

3) 持續(xù)不斷地對董事進(jìn)行培訓(xùn)并提供相應(yīng)信息

4) 以正式及非正式的方式讓董事接觸廣大管理人員和普通員工

5) 董事會和管理層應(yīng)該闡明公司文化的基本原則或價(jià)值觀

6) 建立互信又開放的環(huán)境

4. 監(jiān)事會履職能力提升,專門委員會作用強(qiáng)化

1) 監(jiān)事會加強(qiáng)對董事會監(jiān)督

2) 加強(qiáng)對經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查

3) 對董監(jiān)事和管理層的履職考核評價(jià)，及時(shí)提出整改建議

五， 農(nóng)村金融改革不斷深化 農(nóng)商行治理框架形成建議

     轉(zhuǎn)型升級之路~從農(nóng)商行面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，看業(yè)務(wù)深化、談組織調(diào)整

1. 黨委領(lǐng)導(dǎo)下的”三位一體”公司治理機(jī)制

2. 有效發(fā)揮專業(yè)委員會職能

3. 力行監(jiān)督機(jī)制外也推動(dòng)檢舉制度

4. 引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,引進(jìn)專業(yè)管理層共組團(tuán)隊(duì)

5. 引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴,舉常熟農(nóng)商行與交通銀行為例

6. 任何轉(zhuǎn)型升級與組織變革,從設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)為頂層

1) 不再拼規(guī)模： 質(zhì)量和效益則逐漸成為一切發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略聚焦的核心，積極探討“三農(nóng)”’新路徑。

2) 多產(chǎn)品多服務(wù)經(jīng)營模式：由傳統(tǒng)“存貸匯”向“綜合金融”轉(zhuǎn)變。

3) 轉(zhuǎn)往高效的管理模式：由傳統(tǒng)的“總行-分支行”機(jī)械式管理傳導(dǎo)模式向集中化、流程優(yōu)化方向轉(zhuǎn)變，實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平、業(yè)務(wù)垂直、風(fēng)險(xiǎn)集中管理。可探索試行事業(yè)部制，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，提高管理效率

4) 加大中間業(yè)務(wù)收入盈利模式：由以往依賴存貸息差向收入多元化轉(zhuǎn)變。探索建立中間業(yè)務(wù)發(fā)展的組織管理、業(yè)務(wù)推進(jìn)、資源配置、KPI考核激勵(lì)等，強(qiáng)化中間業(yè)務(wù)的地位和作用，實(shí)現(xiàn)收入多元化。

六， 公司治理永遠(yuǎn)在路上, 農(nóng)商行治理框架形成建議(二)

1. 完善薪酬考核機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行績效薪酬延期支付規(guī)定

2. 加強(qiáng)與監(jiān)管單位的溝通與落實(shí)指導(dǎo)意見

3. 建立企業(yè)文化 ~ 適合自己的才是最有效的變~ 檢視體質(zhì)發(fā)揮特色

4. 核心價(jià)值觀~ 領(lǐng)導(dǎo)班子的決心與上行下效

5. 企業(yè)使命感~ 要有社會責(zé)任

6. 考核設(shè)計(jì)也可以多元化 ~ KPI, MBO, BSC, 360~ 上打下/下打上/同儕評分

7. 國內(nèi)農(nóng)商銀行組織圖及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功案例說明